Warum externes Projektmanagement?
Gerade bei zeitkritischen und komplexen Projekten, bei denen die Projektleitung in den drei Dimensionen tiefgreifender Projektleitungserfahrung sowie fachlicher und technischer Expertise erfahren sein muss, um wirkungsvoll als Katalysator zwischen allen beteiligten Parteien agieren zu können, tun sich Unternehmen häufig schwer, die Rolle adäquat zu besetzen.
Ein Grund hierfür ist unter anderem die zunehmende Spezialisierung der Mitarbeiter, die einen Fokus meist nur in einer der Dimensionen zulässt. Hinzu kommt, dass gerade bei dieser Art von Projekten das Projektmanagement eine Vollzeitaufgabe in der Rolle eines "Kümmerers" darstellt, die sich häufig zeitlich nicht mit den regulären Linienaufgaben vereinbaren lässt.
Ausgangssituation
Unser Auftraggeber, ein regulierter Finanzkonzern, wurde durch die zuständige Regulierungsbehörde aufgefordert, bestimmte, seit geraumer Zeit regulatorisch erforderliche Maßnahmen unverzüglich umzusetzen. Es war nicht überraschend, dass die gesetzten Termine überaus ambitioniert waren. Neben dem Erfordernis, die Anforderungen in IT-Systemen umzusetzen, waren auch Prozesse im Gesamtunternehmen anzupassen und eine große Anzahl von Mitarbeitern zu schulen.
Problemstellung
Die besondere Herausforderung für das Unternehmen bestand darin, in kürzester Zeit ein Projektteam zusammenzustellen, das in der Lage war, den genauen Umfang des erforderlichen Projektes zu definieren, budgetieren, zeitlich zu planen und die notwendigen Projektstrukturen aufzusetzen. Es wurde jedoch bereits frühzeitig klar, dass die größte Herausforderung der Einsatz eines erfahrenen Projektleiters für Großprojekte war. Das Unternehmen hatte in einem Zeitraum von 12 Monaten bereits drei interne Projektleiter eingesetzt bzw. ausgetauscht. Aufgrund einer Empfehlung hatte man sich schlussendlich für eine externe Unterstützung mit der notwendigen Expertise (fachlicher Hintergrund, technisches Know-How, Program Management) entschieden.
Zielsetzung
Ziel war es, in einer ersten Projektphase bis zum von der Regulierungsbehörde festgesetzten Termin eine IT-technische Lösung zu schaffen und die erforderlichen Prozesse zumindest im Inland derart zu implementieren, dass die Mindesterwartung der Regulierungsbehörde voll erfüllt wird. In einer zweiten Projektphase sollte sodann eine weitere Umsetzung von Funktionalitäten erfolgen, welche die Gesamteffizienz des neuen IT-Systems und betroffenen Prozesse erhöht und obendrein die Qualität der Arbeitsergebnisse verbessert.
Lösung
Das Unternehmen beauftragte uns, die Projektleitung zu übernehmen, wobei es dem Unternehmen wichtig war, dass die Projektleitung auch eine ausgeprägte fachliche Expertise mitbringt, um optimal an den verschiedenen Schnittstellen als Katalysator wirken zu können. In einem ersten Schritt wurden mit dem verantwortlichen Unternehmensbereich eine zielführende Projektorganisation definiert und insbesondere die erforderlichen Schlüsselressourcen benannt, welche die inhaltliche Verantwortung für die Teilergebnisse übernahmen. Sodann wurde gemeinsam mit diesen Projektteams der genaue Projektumfang für die erste Projektphase festgelegt und zeitlich – unter Berücksichtigung aller inhaltlichen Abhängigkeiten – geplant, in einer Präsentation beschrieben und mit der verantwortlichen Einheit abgestimmt. Dieses erste Projektergebnis wurde binnen Wochenfrist mit der Regulierungsbehörde abgestimmt, vereinbart und ein laufendes Reporting an diese und das Senior Management sichergestellt. Unsere Projektleitung übernahm des Weiteren die Rolle des Kommunikators zwischen Auftraggeber, weiteren involvierten Fachbereichen sowie mandatierten Rechtsberatern und externen Software-Entwicklern.
Binnen kürzester Zeit wurde auf Basis der ersten Teilergebnisse der einzelnen Projektteams eine Blaupause für die abzubildenden Workflows und technischen Funktionalitäten in Workshops ausgearbeitet und unter Anwendung agiler Software-Entwicklungsmethoden in Prototypen umgesetzt, die wiederum mit den einzelnen Teilprojekten in mehreren Wellen abgestimmt wurden. Parallel dazu wurde laufend ein Katalog von Prio-2-Anforderungen erstellt, deren Umsetzung für die erste Projektphase entbehrlich, jedoch im Gesamtkontext mittelfristig unverzichtbar war.
Mit zunehmender fachlicher wie technischer Stabilität der Lösung und der entsprechenden Prozesse wurde das Schulungskonzept und der Schulungsplan entwickelt. Flankierend wurden die relevanten Arbeitsanweisungen angepasst und das Gesamtpaket mit weiteren Stakeholdern im Unternehmen (z. B. Betriebsrat) abgestimmt. Mit abschließender und termingerechter Fertigstellung der Softwarelösung für die Phase 1 wurden die Schulungen durchgeführt, das Gesamtpaket zur Nutzung freigegeben und eine Abschlusspräsentation auch für die Kommunikation mit der Regulierungsbehörde erstellt.
In der sich nun anschließenden zweiten Phase des Projektes wurden die in der ersten Projektphase noch nicht umgesetzten Anforderungen präzisiert, beschrieben und kritisch hinterfragt. Hierbei wurden auch eventuelle Abhängigkeiten der einzelnen Anforderungen berücksichtigt und das Zielbild für die zweite Projektphase definiert, die sodann zur Umsetzung kam.
Ergebnis
Der Einsatz einer externen Projektleitung hat sich für das Unternehmen in der extrem zeitkritischen Projektsituation vollumfänglich ausgezahlt. Die Beanstandung der Regulierungsbehörde konnte innerhalb der vorgegebenen Zeit behoben werden. Gleichzeitig wurde die geschaffene Transparenz seitens der Regulierungsbehörde gelobt. Aufgrund der laufenden und engen Kommunikation zwischen Projektleitung, Auftraggeber, Teilprojektverantwortlichen und den übrigen eingesetzten externen Ressourcen konnten sich die vorgenannten Beteiligten voll und ganz auf deren jeweiliges Fachgebiet konzentrieren, während die übergeordnete Koordination und das Reporting durch die Projektleitung übernommen wurde. Ohne den Einsatz der externen Projektleitung, die sich exklusiv auf die Problemlösung fokussieren konnte, wäre das Unternehmen nicht in der Lage gewesen, gegenüber der Regulierungsbehörde zeitgerecht die geforderte Lösung nachzuweisen.
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